Zijn uw bedrijfsprocessen nog op niveau?
Zeker nu, in de grote economische recessie die is ingezet als gevolg van de Corona-lockdowns, moet de kwaliteit van uw bedrijfsprocessen top zijn. Dit is immers de bepalende factor voor de operationele prestaties die uw bedrijf levert.
In de loop der jaren is uw klantenbestand veranderd, uw leveranciersbestand, uw producten en diensten, uw medewerkers, uw IT-infrastructuur en uw organisatiestructuur. Bij elke wijziging zijn uw processen aangetast en nu is het een warrig web met onvoldoende transparantie en prestatie geworden.
Begrijpen hoe uw processen zich werkelijk gedragen – een voorwaarde voor verbetering
Door de omvang van de huidige crisis moeten bedrijven snel handelen. U wilt kosten besparen, de cyclustijd verkorten, klanten sneller bedienen, dingen in een keer goed doen, de betrouwbaarheid verbeteren en wendbaarder zijn. Daarom heeft u een 100% op feiten gebaseerd inzicht nodig in hoe uw bedrijfsprocessen momenteel presteren – en dit kan alleen worden verkregen via Process Mining.
Process Mining – de toegangspoort tot snelle operationele prestatieverbetering
Hoe bedrijfsprocessen zich gedragen, wordt enerzijds bepaald door de manier waarop die processen zijn ontworpen en omgezet in IT-systemen en anderzijds hoe uw medewerkers zich gedragen. Het goede nieuws is dat deze informatie is vastgelegd in de loggegevens van uw IT-systemen. Deze loggegevens kunnen vanuit uw IT-systemen in de Process Mining softwaretool worden geladen en, letterlijk met één druk op de knop, uw proces weergeven zoals het zich gedraagt in de dagelijkse realiteit, met alle procesvarianten, rework-loops, bottlenecks, compliance-kwesties en meer. Statisch, als processtroom, en dynamisch, in de vorm van een animatie. Kortom, een snelle en effectieve manier om processen te begrijpen en een effectieve impact te hebben op die dingen die er echt toe doen.
De kracht van Process Mining
Process Mining (PM) maakt snel een einde aan ‘onderbuik’-discussies, omdat het op feiten is gebaseerd. Met PM kan zowel het hele proces als een individueel geval worden geanalyseerd – en alles daartussenin. Na het laden van uw loggegevens in PM, kunnen interactieve deep dives worden georganiseerd met de mensen die bij het proces betrokken zijn. Onze ervaring is dat de hoofdoorzaak van problemen in korte tijd ontdekt wordt en snel duidelijk wordt welke acties er ondernomen moeten worden om problemen op te lossen en kansen te grijpen.
Het bedrijf aansturen in volatiele tijden
De pandemie van het coronavirus heeft gezorgd voor een golf van onrust op de zakelijke markten, zowel wat betreft volatiliteit als financieel risico. Om het bedrijf door deze ruwe economische zeeën te loodsen, moet uw kompas nauwkeurig zijn en moet de kwaliteit van de genomen beslissingen en acties kloppen. Alle bemanningsleden hebben de juiste informatie nodig om de juiste beslissingen te nemen en dienovereenkomstig te handelen. Dit is helaas zelden het geval. Vaker wel dan niet vaart de bemanning geblinddoekt, niet in staat effectief te handelen; het bedrijf raakt uit koers en de doelstellingen worden niet gehaald.
Het Prestatie Management Systeem
Hier komt het Prestatie Management Systeem (PMS) om de hoek kijken. In deel 1 hebben we ons gericht op een aansprekende visie en ambitie: de stip aan de horizon om naar toe te varen. In deel 2 hebben we bekeken hoe we de kostenstructuur kunnen afstemmen op deze visie. In deel 3 hebben we de visie en ambitie geïmplementeerd op alle organisatieniveaus en ervoor gezorgd dat iedereen in het bedrijf op één lijn lag en zich mede-eigenaar voelde van de doelstellingen. In deel 4 hebben we bekeken hoe we de belangrijkste bedrijfsprocessen kunnen ontwerpen. Het PMS verbindt dit allemaal met elkaar.
Het PMS is als het bedieningspaneel op de brug van een schip. In feite is het een reeks snelle en langzame Plan-Do-Check-Act-cycli. PDCA-cycli: de goede oude Deming-cyclus. Het basisprincipe wordt hieronder weergegeven.
Aan de rechterkant is de “P” -kolom: het jaarlijkse budget leidt tot gerelateerde dagelijkse activiteiten. Het onderste horizontale deel is het “D” -gebied: de feitelijke bedrijfsprocessen – waar de activiteiten worden uitgevoerd. Aan de linkerkant is de “C” -kolom: rapportage van de werkelijke prestaties ten opzichte van de doelstellingen. In het midden bevindt zich de “A” -kolom: de dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse, driemaandelijkse en jaarlijkse overleggen waarin acties worden geformuleerd en beslissingen worden genomen om de daadwerkelijke prestaties naar KPI-doelstellingen te drijven op basis van de informatie en inzichten die via de rapporten worden geleverd. De snelle cycli vinden plaats van ploegendienst, van dag tot dag en van week tot week. Daarboven zijn de langzamere cycli actief.
Het is belangrijk ervoor te zorgen dat de PDCA-cycli gesloten zijn en dat de snellere en langzamere synchroon werken. Gesloten PDCA-cycli sturen de daadwerkelijke prestaties naar KPI-doelen.
Doel van het Prestatie Management Systeem
Het doel van het Prestatie Management System is om (1) de organisatie en de bedrijfsprocessen aan te sturen om de verwezenlijking van de bedrijfsdoelen te verzekeren, (2) de ontwikkeling en het behoud van effectief gedrag van mensen op alle niveaus in de organisatie te ondersteunen, en (3) ) mensen helpen om te werken als ‘één team – één doel’.
In november 2020 publiceerde McKinsey een interessant artikel getiteld “Value creation in industrials”, een enquête onder bedrijven in de Amerikaanse industriële sector. Het doel van de analyse was om inzicht te krijgen in de factoren die de prestaties in de industriesector bepalen. Waardecreatie werd gebruikt als indicator, gemeten als jaarlijkse groei van het totale aandeelhoudersrendement (TSR – Total Shareholder Return). Het onderzoek bestrijkt de periode 2014–2019.
WAARDECREATIE IN DE INDUSTRIE – CONCLUSIES
De industriesector is breed en divers. Om bedrijven op een zinvolle manier te vergelijken, verdeelde McKinsey de sector in 90 zogenaamde microverticalen. Daarover later meer.
De belangrijkste conclusies:
1. Zelfs in goede tijden zijn de TSR-prestaties tussen en binnen microverticalen zeer variabel.
2. Tegenwind of wind in de rug, uiteindelijk bepalen bedrijven hun eigen lot.
3. De kloof in TSR performance tussen de best presterende en slechtst presterende bedrijven binnen een microverticaal is aanzienlijk en groeit.
4. Bedrijven met een sterke balans voor 2019 hebben het gemiddeld beter gedaan dan hun concurrenten: de COVID-19 pandemie heeft de kloof tussen de beste en slechtste presteerders vergroot.
5. Operationele prestaties, en met name margeverbetering, zijn veruit de belangrijkste factor bij waardecreatie.
HOE KUNNEN WE BEDRIJVEN IN ZO’N DIVERSE INDUSTRIËLE SECTOR MET ELKAAR VERGELIJKEN?
Terwijl de verwerkende industrie tussen 2014 en 2019 goed presteerde bij een jaarlijkse groei van 11 procent, varieerden de prestaties sterk tussen de tien subsectoren. Nu is de diversiteit tussen en binnen de subsectoren zeer groot. Om de factoren die de prestaties bepalen goed in kaart te brengen, werkte de studie met 90 groepen bedrijven die vergelijkbare producten leveren en die zich richten op een vergelijkbare eindmarkt: de zogenoemde microverticalen.
WELKE TRENDS HEBBEN INVLOED OP DE MICROVERTICALEN?
Uit het onderzoek komen vijf categorieën voort: (1) regulering, (2) consumenten- en sociaal-economisch, (3) technologisch, (4) milieu en (5) industriële structuur en hoe spelers zich op de markt bewegen. Elk van deze trends kan leiden tot wind in de rug of tegenwind – vaak beide. Gemeten in de groei van de omzet en marge, blijken deze trends voornamelijk goed uit te werken voor de best presterende microverticalen en negatief voor een aantal van de slechtst presterende.
VERGELIJKING VAN MICROVERTICALEN EN BEDRIJVEN DAARBINNEN.
Allereerst, het feit dat het bedrijf is in een best presterende microverticaal is nog geen garantie dat het ook een top performer is. Verder kan worden vastgesteld dat de best presterende bedrijven binnen een microverticaal aanzienlijk beter presteren dan de slechtst presterende bedrijven binnen dezelfde microverticaal. De prestatiekloof is aanzienlijk en groeit.
McKinsey vond een verschil van 2.600 basispunten in TSR tussen de beste en slechtst presterende microverticalen. Ongeveer 30 procent van de bedrijven presteerde aanzienlijk beter of slechter dan wat de prestaties van hun microverticalen zouden hebben voorspeld. Dus succes hangt niet alleen af van de vraag of je in de ‘juiste’ microverticaal zit; Acties van een bedrijf zijn ook belangrijk. Individuele bedrijven kunnen veel doen om hun lot te bepalen, zelfs wanneer tegenwind en rugwind van invloed zijn op de prestaties van een micro-verticaal. Bovendien bleek uit het onderzoek dat bedrijven met een sterke balans voor 2019 gemiddeld beter presteerden dan hun concurrenten, wat betekent dat de COVID-19 pandemie de kloof tussen de beste en slechtst presterende heeft vergroot.
WAT KUNNEN WE LEREN VAN DE BESTE BEDRIJVEN?
Om te bepalen welke acties op het niveau van het bedrijf van belang zijn, werden de TSR-prestaties van individuele ondernemingen geanalyseerd. Daartoe werd de TSR verdeeld in drie brede elementen:
1. Operationele prestaties
Dit element verwijst naar de manier waarop een onderneming haar kapitaal gebruikt om de inkomsten en operationele marges te verhogen.
2. Hefboomwerking
Leverage verwijst naar hoe bedrijven schulden gebruiken om hun TSR-prestaties te verbeteren; deze categorie omvat ook het vermogen van een bedrijf om waarde te genereren voor zijn aandeelhouders in een scenario zonder groei en ongewijzigde winstgevendheid. Dit laatste is een maat voor de beginpositie van een bedrijf.
3. Vergroting van de multiplier
Dit element verwijst naar mogelijkheden om te profiteren van veranderingen in de manier waarop beleggers de toekomst zien.
Figuur 1 geeft inzicht in de manier waarop bedrijven hun positie realiseerden.
Figuur 1. De manier waarop bedrijven hun positie realiseerden.
Van de drie elementen van TSR bleken de operationele prestaties de sterkste voorspeller van TSR CAGR te zijn van 2014 tot 2019 voor alle quintielen (figuur 2). De operationele prestaties hadden de hoogste correlatiecoëfficiënt met TSR-prestaties, met 50 procent, gevolgd door leverage (ongeveer 30 procent) en meervoudige expansie (ongeveer 10 procent). In geval van de best presterende bedrijven droegen de operationele prestaties tot 18 procentpunten van de 27 procent bij aan de TSR groei. En voor de slechtst presterende bedrijven −6 procentpunten van −11 procent TSR-groei.
Figuur 2. De operationele prestaties hadden de sterkste correlatie met de TSR van een bedrijf.
Binnen de operationele maatregelen was vergroting van de marge een belangrijke factor en ook de sterkste determinant van de TSR-prestaties van de onderneming (figuur 3). Met een correlatie van 90 procent met de bedrijfsprestaties voegt de rentabiliteitsverbetering (marge) gemiddeld 8 procentpunten toe aan de 18 procent operationele prestaties van de best presterende bedrijven en neemt het 8 procentpunten weg van de laagste quintiele bedrijven, waar de bedrijfsprestaties gemiddeld -6 procent zijn.
Figuur 3. Uit de statistiek blijkt dat vergroting van de marge (vaak mogelijk gemaakt door technologie) de belangrijkste bepalende factor voor de TSR van het bedrijf is.
Kijkend naar de best presterende bedrijven, bleek dat hun succes vooral afhing van het nemen van drie stappen:
1. Gebruikmaken van technologie om winstgevende groei te realiseren.
2. Betere toezicht instellen.
3. Bouwen aan een platform voor toekomstige groei.
SUCCESVOLLE WAARDECREATIE IN DE INDUSTRIE EN HET BEHOUD DAARVAN
Om de kans op blijvend succes verder te vergroten, hebben bedrijven goed toezicht nodig. Leidinggevenden moeten hun tijd evenwichtig verdelen tussen het maken en uitvoeren van strategieën en het periodiek opnieuw beoordelen en opnieuw in evenwicht brengen van de bedrijfsportefeuille. Steeds weer moeten ze zoeken naar manieren om het verdienvermogen te verbeteren door middel van snelle (tweejaars) cycli van margeverbetering, waarbij ze waar mogelijk gebruik maken van technologie.
Industrie 4.0 staat in de schijnwerpers. En terecht. De mogelijkheden zijn groot: hogere productiviteit, een betere klantervaring, lagere kosten en wellicht een nieuwe bedrijfsstrategie met innovatieve producten en diensten. En er is een regelrechte behoefte: zonder Industrie 4.0 heeft een bedrijf slechts een beperkte toekomst. Echter, veel Industrie 4.0 implementaties lopen vast. Laten we eens kijken waarom dit gebeurt en hoe u kunt voorkomen dat u dit overkomt.
DATA
Er kunnen drie problemen zijn met gegevens: niet goed, niet beschikbaar, slechte kwaliteit. Dit komt vaak doordat IT-systemen niet goed zijn ingesteld, gegevens niet of onjuist zijn ingevoerd, switches om loggegevens te registreren niet correct zijn ingesteld, of de ingevoerde gegevens van slechte kwaliteit zijn.
Daarnaast is de kennis van bedrijfsprocessen zelden op peil. Hoe gedragen processen zich in de dagelijkse praktijk? Hoe moeten ze verlopen? Dit betekent dat het onduidelijk is welke gegevens moeten worden vastgelegd en hoe die gegevens moeten worden beheerd.
Het is daarom belangrijk om de bedrijfsprocessen te kennen en te weten hoe ze verlopen, zowel in theorie als in de praktijk. Dit is de basis voor een goede KPI en rapportagestructuur. Door dit goed te krijgen, ontstaat er duidelijkheid over welke gegevens moeten worden verzameld, welke informatie op welk moment voor wie nodig is en hoe de processen kunnen worden beheerd voor maximaal effect. Het betekent ook dat de beschikbaarheid en kwaliteit van gegevens zal toenemen, waardoor de basis wordt gelegd voor Industrie 4.0.
ORGANISATORISCHE SILO’S
Veel bedrijven hebben nog steeds een sterke afdelingsoriëntatie in plaats van een end-to-end procesfocus. Dit leidt tot beperkt inzicht in en begrip van de onderlinge afhankelijkheden tussen functies en afdelingen. Een sterke afdelingsoriëntatie betekent ook dat gegevens in silo’s liggen opgesloten.
Industrie 4.0 richt zich op de geïntegreerde aansturing van de end-to-end processen die door verschillende afdelingen en zelfs over de bedrijfsgrenzen heen lopen. Daarom wordt van afdelingen gevraagd om naadloos samen te werken en data en informatie te delen. Een effectieve IT-infrastructuur ondersteunt dit.
VAARDIGHEDEN OM DATA TE VERZAMELEN EN TE GEBRUIKEN
De introductie van Industrie 4.0 vereist een aanzienlijk hoger kennisniveau van de industrie, de bedrijfsprocessen en van analysemogelijkheden. Op elk niveau in het bedrijf en binnen elke functie moeten mensen goed met data kunnen omgaan en vaardig zijn in de analyse ervan.
De technische structuur van deze ‘cyber-fysieke’ systemen wordt complexer en steeds meer beslissingen worden genomen door algoritmen. Daarom is het belangrijk dat bedrijven de kennis en vaardigheden ontwikkelen om applicaties te bouwen en het gedrag van algoritmen en de inzichten die ze opleveren te beoordelen. De introductie van Industrie 4.0 vereist intensieve samenwerking tussen afdelingen en disciplines om mensen en middelen in een hoog tempo daartoe te ontwikkelen.
VISIE EN ORGANISATORISCHE ALIGNMENT
De introductie van Industrie 4.0 heeft gevolgen voor alle aspecten van een bedrijfsmodel. Het topteam heeft een gedeelde visie nodig over de waarde die nodig is voor verschillende stakeholders, en hoe die waarde wordt geleverd – het bedrijfsmodel.
Te vaak is een gezamenlijke visie onvoldoende diep besproken en onvoldoende doordacht, waardoor er niet alle leden van het topteam werkelijk en op dezelfde wijze zijn aangesloten bij de roadmap. In een dergelijke situatie komt een implementatie onvermijdelijk tot stilstand.
DE FACTOR MENS
De grootste uitdaging bij een Industrie 4.0-implementatie is niet zozeer het kiezen van de juiste technologie, maar hoe om te gaan met het ontbreken van een op data gebaseerde en digitale prestatiecultuur en de bijbehorende vaardigheidskloof in de organisatie. Investeren in de juiste technologieën is belangrijk – maar succes of mislukking hangt uiteindelijk niet af van specifieke sensoren, algoritmen of analyseprogramma’s. De crux zit hem in een breed scala aan mensgerichte factoren.
Aangezien Industrie 4.0 niet alleen de interne afdelingen overstijgt, maar ook de grenzen van het bedrijf, is het succes ervan voornamelijk afhankelijk van bekwaam verandermanagement.
VEEL INDUSTRIE 4.0 IMPLEMENTATIES LOPEN VAST – CONCLUSIE
Veel Industrie 4.0 implementaties lopen vast op oorzaken die in wezen niet anders zijn dan bij andere bedrijfsbrede transformaties die tot doel hebben een duurzaam goed presterende organisatie te creëren. Het zal u niet verbazen dat de faalkans ongeveer even groot is: 70%.
Focus daarom in eerste instantie niet teveel op alleen de technische kant van de transformatie. Concentreer u in plaats daarvan op bekwaam verandermanagement. De technologische inhoudelijke kant van de transformatie is niet uw grootste probleem. De ontwikkeling van een op data gebaseerde en digitale prestatiecultuur en de daarbij behorende skillset is dat wel.
Onvermijdelijk groeit de economie na elke recessie weer. Uit onderzoek van Bain & Company, Harvard Business Review, Deloitte en McKinsey blijkt dat de beste bedrijven hun EBIT ook tijdens een recessie laten groeien en sneller versnellen in vergelijking met andere bedrijven (zie Figuur 1). Hieronder vindt u hoe en wanneer winnaars hun winstgevendheid versnellen.
Figuur 1. “Winnende bedrijven versnelden de winstgevendheid tijdens en na de recessie, terwijl verliezers vastliepen” (Bron: Bain & Com
DE 7 BELANGRIJKSTE ACTIES VOOR SUCCES
We hebben het onderzoeksmateriaal van de verschillende partijen geïntegreerd om tot een duidelijk beeld van de belangrijkste acties voor succes te komen.
1. WEES DUIDELIJK OVER DE RICHTING VAN HET BEDRIJF EN ZORG VOOR ORGANISATORISCHE ALIGNMENT
Hoe wilt u dat uw bedrijf er over drie tot vijf jaar er uitziet? En over één jaar? Wat zijn de ‘vital few’ strategische initiatieven om u op te concentreren? Zorg ervoor dat uw leiderschapsteam is gecommitteerd en aligned.
2. BEGRIJP UW STRATEGISCHE EN FINANCIËLE POSITIE
Het bepalen van uw plannen is afhankelijk van uw strategische en financiële positie (zie Figuur 2).
Figuur 2. Het bepalen van uw plannen vereist inzicht in de strategische en financiële positie van uw bedrijf (Bron: Bain & Company).
3. MAAK FINANCIËLE MIDDELEN VRIJ
Het gaat hier niet om een botte kostenbesparing; de focus ligt op het in lijn brengen van uw uitgaven met uw visie en strategische initiatieven. Zero-based budgettering is een goede manier om de juiste activiteiten te identificeren en die zo efficiënt mogelijk in te richten. De activiteiten die niet in lijn zijn, worden gestopt. Met de financiële middelen die u vrijmaakt, kunt u de balans versterken en/ of uw gerichte investeringen ondersteunen.
4. BEHOUD UW KLANTEN
Behoud van uw klanten is veel goedkoper dan het verwerven van nieuwe. De marge-impact is aanzienlijk. Ontdek manieren om uw klanten door de economische dip heen te helpen en uw relatie met hen te versterken. Zorg er daarbij wel voor dat u zich op de juiste klanten richt.
5. PLAN VOOR VERSCHILLENDE SCENARIO’S
Niemand weet wanneer en hoe een neergang zich volledig zal ontvouwen en wanneer de economie weer zal gaan groeien. De winnaars hebben verschillende scenario’s ontwikkeld en ze weten hoe ze moeten handelen in elk van die scenario’s. Dit stelt hen in staat om steeds snel en slagvaardig te handelen.
6. HANDEL SNEL EN SLAGVAARDIG
Winnende bedrijven handelen snel en slagvaardig, in de neergang en vooral in de vroege opleving wanneer de kansen beginnen te ontstaan. Ze hebben de financiële middelen om te investeren vrijgespeeld.
7. OMARM TECHNOLOGIE
Niet alle bedrijven zijn even voortvarend geweest in de adoptie van nieuwe technologieën. Hier liggen veel mogelijkheden om efficiënte te verbeteren of meer waarde te genereren en daardoor concurrentievoordeel te behalen. De huidige COVID19-pandemie kon nog wel eens een belangrijke katalysator zijn.
Hoe en wanneer winnaars hun winstgevendheid versnellen: u moet voorbereid moet zijn op een economische neergang om er als een van de winnaars uit te komen. Daarbij moeten we opmerken dat er ten aanzien van deze belangrijkste acties in feite geen verschil is tussen voorbereid zijn op een economische neergang en het besturen van een bedrijf voor continu en maximaal succes. Dit beeld komt overeen met het beeld dat naar voren komt uit een van onze andere artikelen ‘Hoe kunt u waarde creëren in de industriële sector?’.
